ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:
La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO
La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organizacion el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.
La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos
Por regal general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig. figura:
La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más imortante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puiede medir en términos de sus pérdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion de habilidades.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.
Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales.
Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.
Para superas estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.
ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.
Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asismismo, de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.
fig 4.4_e:
ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:
Investigue los conceptos:
- Organización funcional
- Organización por producto
- Organización por producto/mercado
- Organización por mercado
- División
- Estructura matricial
- Estructura formal o informal de la organización
ACTIVIDADES SUGERIDAS:
Investigue, unos ejemplos de estructuras organizacionales.
RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:
http://www.oas.org/usde/sanjuan/Espanol/ORGSP.HTM
http://webuam.uam.mx/organizacion/evolucion/documentos/RegeHi.html
http://infodev.upc.edu.pe/mbernales/curso/estru/sld001.htm
AUTOEVALUACIÓN:
- ¿Qué es organización funcional?
- ¿Qué es organización por producto?
- ¿Qué organización por producto/mercado?
- ¿Qué es organización por mercado?
- ¿Qué es División?
- ¿Qué es estructura matricial?
- ¿Qué es estructura formal o informal de la organización?
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría [1].
Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc.; por tanto, resulta muy conveniente que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración conozcan cuáles son los diferentes tipos de organigramas que existen y qué características tiene cada uno de ellos.
Tipos de Organigramas:
Según Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) por su ámbito, 3) por su contenido y 4) por su presentación.
- POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
- Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].
- Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].
- Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado [2].
- POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
- Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2].
Ejemplo:
- Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización [2].
Ejemplo:
- POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
- Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2].
Ejemplo:
- Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general [2].
Ejemplo:
- De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].
- POR SU PRESENTACIÓN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo [2].
- Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente [2].
- Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base [2].
- De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos [2].
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6.9.5. ORGANIGRAMA
6.9.5.1. DEFINICIÓN
Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica señalando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad, por tal razón la forma como la organización describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicación formal en la organización, se denomina un Organigrama.
Puesto que el organigrama muestra las líneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organización en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara corrección. El Organigrama también le muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura. A menudo se suele clasificar al organigrama como un modelo abstracto simplificado de la estructura, ya que no es una representación exacta de la realidad, y por lo tanto posee limitación. La impresión que se posee generalmente del Organigrama, se debe a su simplicidad y a la omisión de muchos otros aspectos importantes de una estructura.
Un problema importante de los Organigramas es el tratar de establecer en un plano simple, las relaciones estructurales que se dan en la organización. Por ejemplo el Organigrama solo muestra unas cuantas relaciones de la organización formal, pero impide visualizar las relaciones de las organizaciones informales. Tradicionalmente, un Organigrama se construye en forma de pirámide, donde los individuos que se sitúan en la parte superior de esta poseen mas autoridad y responsabilidad que los que se ubican en la parte inferior. La posición relativa de los individuos dentro de las casillas del Organigrama indican relaciones amplias de trabajo, mientras que las líneas entre las casillas designan líneas formales de comunicación entre los individuos.
6.9.5.2. TIPOS DE ORGANIGRAMA
Existen algunas recomendaciones para la elaboración de un Organigrama:
• Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de líneas.
• Los órganos (o los cargos) del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel.
• Los órganos auxiliares o de asesoría deberán permanecer yuxtapuestos al órgano principal respectivo.
Existen varias clases de Organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias características: Organigrama Clásico, Organigrama Vertical, Organigrama Horizontal, Organigrama Sectorial o Radial, Organigrama circular, organigrama de Barras, Listograma, Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama Mixto.
6.9.5.2.1 ORGANIGRAMA CLÁSICO
El mas común de todos los Organigramas y el que presenta características mas importantes de la estructura organizacional. El Organigrama Clásico facilita la codificación de los órganos o las actividades de la organización.
6.9.5.2.2. ORGANIGRAMA VERTICAL
En este Organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fácilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquías del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ya al mirar la desventaja; se produce el llamado “efecto de triangulación” porque, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse Organigramas muy alargados.
6.9.5.2.3. ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
6.9.5.2.4. ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL
Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. a autoridad máxima se localiza en el centro del Organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones técnicas, pues dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados.
6.9.5.2.5. ORGANIGRAMA CIRCULAR
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicación, autoridad y responsabilidad existentes entre los órganos (o cargos).
6.9.5.2.6. ORGANIGRAMA DE BARRAS.
Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto mas levado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un órgano a otro esta determinada por la continuidad espacial.
Cada órgano se subordina al órgano de nivel jerárquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración.
LISTOGRAMA
Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fácil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginación o alineamiento de los órganos en función de sus niveles jerárquicos. En lo demás, presenta las mismas características del Organigrama de Barras.
6.9.5.2.7. ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD.
Se basa en el diagrama de Responsabilidad Lineal ideado por Ernest Hijmans y modificado por Serge A. Birn. Es uno de los diagramas mas completos pero su elaboración es compleja. Consta de un cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben las responsabilidades (atribuciones), y en las columnas, los cargos. Se recomienda en los siguientes casos:
• Para facilitar las reorganizaciones departamentales, debido a la visión que ofrece de la jerarquía, de las atribuciones de cada uno, del flujo de las operaciones y del rol de cada cargo involucrado en dicho flujo.
• Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de análisis de cargos y verificaciones de tareas.
• Para eliminar errores de organización o de procesamiento, debido a la facilidad de mostrar fallas o congestión, ya que permite una corrección adecuada.
• Para verificar si determinado jefe centraliza demasiado el trabajo en sus manos o exagera en la delegación de sus responsabilidades.
• Para lograr la distribución correcta de las tareas en un departamento.
• Para facilitar la descripción de los cargos.
• Como sustituto de otros Organigramas para especificar los responsables de cada operación.
• Como sustituto del diagrama de análisis de proceso (flujo-grama), pues permite enumerar las diversas fases y el flujo del proceso, el tiempo de trabajo de cada empleado y los costos total y parcial de la fuerza laboral empleada.
6.9.5.2.8. ORGANIGRAMA MIXTO
